אסטרטגיה דו ז'ור – סינדרום הרסני המאופיין בכך שכמעט בכל יום מתפתח כיוון אסטרטגי חדש


 

"אלה שהאלים החליטו להרוס אותם ייצאו תחילה מדעתם" כתב לפני 2,500 שנים המשורר היווני אאוריפידס. קביעה עתיקת יומין זו שרירה ותקפה גם היום, כאשר קורבנות האלים, הפעם בדמותם של מנהלי תאגידים, נידונים לעבור תקופה של הצלחה מסחררת קודם שייהרסו. כך נפתחת סידרת המאמרים "מדוע חברות נכשלות" שהתפרסמה במגאזין ,פורצ'ון"  בחודש שעבר. מחקרים רבים מוכיחים שוב ושוב כי מנהלים מתקשים לקבל החלטות עסקיות נכונות לאחר תקופה של הצלחה. הם מתעלמים מסימני אזהרה, אינם יורדים לפרטים, ובעיקר הם משוכנעים כי מגע יד הזהב שלהם יחלץ אותם מכל צרה. ממש כמו שכל מטפס הרים יודע שהתאונות הקשות מתרחשות כמעט תמיד בדרך למטה, כתוצאה מהאופוריה שאפפה אותו לאחר שכבש את פסגת ההר וטשטשה את כל כללי הזהירות.

המגאזין "פורצ'ון" מונה אחת לאחת את הסיבות לכשלונות של חברות כמו אנרון, לוסנט, נאסא ואחרות, כאשר אחת העיקריות שבהן מוגדרת כ "אסטרטגיה דו ז'ור" על משקל "מרק היום",  המבטאת דחף שכמעט ואינו ניתן לריסון למצוא עבור חברות שנקלעו לצרות פתרון מיידי וחד-פעמי אשר יוציא אותן מהבוץ. סינדרום זה מתאפיין בכך שכמעט בכל יום מתפתח כיוון אסטרטגי חדש ושונה מזה שהיה תקף יום קודם לכן, כיוון שאמור לגלם בתוכו את אותה תרופת פלא שבעצם אינה קיימת. משהו הדומה לחיתוך מהיר חד פעמי ומהיר אשר יסיר מעל בעלי המניות וחבר המנהלים את האיום על עצם קיומו של התאגיד.

בשנה האחרונה הכריזו על פשיטת רגל  257 חברות בורסאיות בארה"ב שהיקף הנכסים שלהן 258 מיליארד דולר, כאשר שנה קודם לכן פשטו את הרגל 176 חברות כאלה עם שווי נכסים של 95 מיליארד דולר. השנה הנוכחית נראית אף גרועה יותר, שכן ברבעון הראשון של השנה קרסו 67 חברות, ביניהן ענקים כמו אנרון, K-MART ואחרים. רוב רובם של מנהלי החברות שקרסו תלו את האשם בתופעות חיצוניות כמו המצב הכלכלי, השינויים במטבע האמריקני לעומת הין  היפאני ובגורמים אחרים, שהמכנה המשותף לכולם הוא שניתן להגדירם ככוח עליון. מחבר המאמר ב"פורצ'ון"  קובע, כי פרט לחברות התעופה אשר ספגו מהלומה של ממש כתוצאה מהפגיעה במגדלי התאומים, הרי כמעט כל החברות שנקלעו לבעיות הגיעו לכך כתוצאה משאננות אסטרטגית.

ה"פורצ'ון" מציג שורה של "חטאים" הגורמים לחברות ליפול, והמבוססים בחלקם על הספר GOOD TO GREAT של ג'ים קולינס, אשר חקר יחד עם ציוותו במשך חמש שנים את אותם פרמטרים הגורמים לחברות להגיע להישגים בינוניים ואף להיכשל, לעומת אלה המובילים להצטיינות גם בזמנים קשים. קולינס חקר 1,400 חברות שהרכיבו במשך אותן חמש שנים את הרשימה היוקרתית "פורצ'ון 500" ומצא כי רק  11 מהן פעלו לפי אסטרטגיות מנצחות,  ולמרות שהשתייכו לתחומים שונים  היו הפרמטרים האסטרטגיים  שלהן כמעט זהים. ה"ביזנס וויק" דרג את ספרו של קולינס בין עשרת ספרי העסקים הטובים ביותר לשנת 2001.

המסקנה העיקרית של קולינס היא כי אישיותו של המנכ"ל היא המפתח לבנייה של אסטרטגיה קולעת לחברה. מנכ"ל הדוגל בכלל שלפיו " האגו של החברה חשוב יותר מהאגו של המנכ"ל" הוא זה שיכול להנהיג חברה מצטיינת.

אחד ה"חטאים" של מנהלים "בינוניים" הוא יצירת אווירה הגורמת לעובדים לפחד מהבוס יותר מאשר מהמתחרה. במלחמת העולם השניה ידע ווינסטון צ'רציל, כי אישיותו הדומיננטית גורמת לכך שהקרובים לו פוחדים להציג בפניו ידיעות רעות מהחזית. הוא גם ידע היטב שללא תמונה מאוזנת ואמיתית של מצב המלחמה, לא יוכל לקבל החלטות נכונות. אי לכך הקים יחידה מיוחדת, "המשרד לסטטיסטיקה", שלא הייתה כפופה לאף אחד מהגנרלים שלו, ושתפקידה העיקרי היה לספק לו נתונים מלאים ומדוייקים, לטוב ולרע, על המתרחש בכל אחת מהחזיתות.

קוד אתי פגום הוא "חטא" נוסף המועלה על ידי ה"פורצ'ון". חברות אשר עובדיהן מרגישים כי מיצוב החברה בתקשורת אינו זהה לתרבות העסקית האמיתית שלה, ויחסי הציבור שלהן הם בבחינת מצג שוא, נידונות להיכשל. הדוגמא הבולטת לכך היא חברת אנרון, אשר קריסתה נבעה משחיתות פנימית, וממאמצים מתמשכים להסתיר עובדות הן מהציבור והן מהעובדים.

"חטא" חמור לא פחות הוא תפקוד לקוי של מועצת המנהלים, שלעיתים יושבים בה חברים שאינם מתעניינים ממש בחברה, ומתעלמים מהאחריות הגדולה המוטלת עליהם. חטא זה יכול אף הוא לגרום לקריסתה של חברה. "מועצת המנהלים של אנרון התעלמה מדגל אזהרה אדום, בגודל של אלסקה, שהתנוסס מעליה", קובע מחבר המאמר.

"פורצ'ון" מציע לכל חברה לבדוק באופן מיידי אפשרות לבצע מספר מהלכים אסטרטגיים שיאפשרו לה לשמור על הכנסותיה ורווחיה. נראה כי הפתרונות המוצעים מבוססים בעיקר על לקחים מקריסת חברת הענק אנרון, והתרומה השלילית של חברת אנדרסן אשר על פי ההאשמות הייתה שותפה מלאה להסתרת העובדות.  הראשון שבהם הוא "תכנון מחדש" של מועצת המנהלים. למרות שכל אחד מהדירקטורים יכול להיות מוכשר ומקושר, ישנם מצבים שהמועצה כקבוצה אינה מתפקדת כראוי. הבעיה האופיינית מתבטאת בעצם נוכחותו של המנכ"ל בישיבות, שגורמת למשתתפים להיות "נחמדים". מועצת מנהלים צריכה להקים פורום אשר ייפגש גם בנפרד ללא נוכחות המנכ"ל, כדי שהמשתתפים ירגישו בנוח לתקוף מהלכים כאלה ואחרים בעת הצורך. פורום כזה הוא בבחינת הכרח כאשר המנכ"ל משמש גם כיו"ר ההנהלה. על מועצת המנהלים למנות מתוכה יו"ר אשר ינחה וינהל את ישיבות הפורום הנפרדות.

המלצה נוספת מתייחסת לעובדים עצמם,  אשר במקרה של כישלון החברה הם המפסידים העיקריים, שכן הם מאבדים את מקור מחייתם. אי לכך יש להם  האינטרס החזק ביותר לשמור על החברה מפני כל רע. מומלץ לשלב עובדים בתהליכי קבלת החלטות, מה שמחייב שקיפות מירבית של מהלכי ההנהלה כלפי העובדים.

 הפרסומים העסקיים בארה"ב עוסקים כמעט באופן אובססיבי בתהליכים שהביאו לנפילת חברות ענק, ומציגים גישות אסטרטגיות שונות המיועדות לחלץ חברות מכישלון עסקי בתקופת מיתון. השאלה המתבקשת, והיא רלבנטית במיוחד לחברות ישראליות הפועלות עתה בתנאי משבר כלכלי, היא האם תאגיד יכול לצמוח ולהגדיל את רווחיו בכל תקופה שהיא ?

חברת המחקר BOSTON CONSULTING GROUP סבורה כי ישנם מצבים בהם אסטרטגיות של צמיחה המבוססות על השקעות חדשות פשוט אינן זמינות ואין טעם לנסות ולפתח אותן. במצבי מיתון כלכלי, תפקיד מנהלי החברה הוא לפתח אסטרטגיה המיועדת להפיק הכנסות ורווחים גדולים יותר על בסיס הנכסים הקיימים, ולא לבצע השקעות חדשות. המרכיב העיקרי באסטרטגיה זו מבוסס אף הוא על התופעה לפיה חברות נוהגות בתקופות של צמיחה גדולה להתעלם מנתונים בעייתיים במאזנים שלהן, אשר ניתוח נכון שלהם יכול להביא להחלטות אסטרטגיות שיביאו לצמיחה או לשמירה על הקיים ללא השקעה. כך למשל, לאחר מספר שנים של ירידה בצמיחה זיהו מנהלים של חברת כימיקלים גדולה כי 30% מנכסי החברה מייצרים 100% של הרווחים. לאחר שערכו השוואה בין הביצועים של כל אחת מהיחידות בחברה לבין חברות מתחרות, הגיעו המנהלים למסקנה כי הם יכולים להגדיל את הרווחים באופן משמעותי, בלי שיזדקקו להשקעות נוספות. ואמנם לאחר כשנתיים גדלו הרווחים בהתאם.

דוגמא אחרת שייכת לראשית שנות ה 90, כאשר המאבק בין שני ענקים קמעונאים – K-MART

ו WALMART היה בשיאו. זו האחרונה קיבלה אז החלטה אסטרטגית שעיקרה תשלום מהיר יותר לספקים. זאת כאשר K-MART הרעה את תנאי התשלום לספקיה. גישתה של WALMART הוכיחה את עצמה שכן קיצור תקופת התשלום היוותה תמריץ לספקים לדאוג שהמדפים שבאחריותם יהיו תמיד מלאים, מה שגרם לעליה במכירות. בעוד שמדפי K-MART אשר לפני מספר חודשים פשטה את הרגל לא תמיד היו מלאים וכתוצאה מכך היקף המכירות למדף היה נמוך יותר, שכן לקוחות לא תמיד מצאו מבוקשם (בארה"ב הספק/מפיץ אחראי למילוי המדפים במוצרים שלו ונציגיו מבצעים זאת בפועל). 

מקובלת היום הגישה כי בשל השינויים התכופים בטכנולוגיה, הגורמים לעיתים לקריסתם של ענפים ולעלייתם של חדשים, חברה צריכה לבחון את האסטרטגיה העסקית שלה כמעט על בסיס יומיומי. מאידך, יישומה של אסטרטגיה הוא תהליך ארוך הנמשך חודשים ושנים. אי לכך עשויה החברה לא אחת לעמוד בפני הצורך לפתח אסטרטגיה חדשה, כתוצאה משינויים משמעותיים שהתרחשו בשוק. אך אין להחליף צורך זה בפיתוי העומד בפני מנהלי חברות הנמצאות במשבר, לשנות את האסטרטגיה חדשות לבקרים. או אז, אין המדובר בפיתוח אסטרטגיה אלא בזיגזג של גימיקים אשר בסופו של דבר יוביל את אותן חברות לכישלון מוחלט.

 



powered by: mipotech